«Эксперт Online» опубликовал большое интервью владельца контрольного пакета компании «Еврохим» Андрея Мельниченков. Напомним, что на сегодняшний день «Еврохим» является одной из самых масштабных и авторитетных компаний в данной отрасли. Однако руководство компании не останавливается на достигнутом и ставит цель достичь третьей строчки в мировом рейтинге бизнесов, занимающихся удобрениями. Это произойдет в результате роста физических объемов производства в три раза. В «Еврохим», СУЭК и СГК за последние пять лет вложено более 10 млрд долларов, 10 млрд будет вложено за следующие пять лет. Срок окупаемости некоторых долгосрочных инвестиций — двадцать лет.

Андрей Мельниченко — фигура непубличная. Широкому деловому миру он запомнился как глава энергичного, если не сказать гиперактивного, МДМ-банка, звездный период которого пришелся на конец 1990-х — начало 2000-х годов. Однако с банком Мельниченко расстался уже восемь лет назад, и в течение этого времени он последовательно выстраивает свои промышленные активы: компанию «Еврохим», занимающуюся удобрениями, угольную компанию СУЭК и Сибирскую генерирующую компанию (СГК).

 

«Еврохим» позиционирует себя как международная компания, в то время как сегодня существует явное стремление власти вернуть крупный бизнес в национальные границы. В чем смысл вашей настойчивости в этом вопросе?

— Наша отрасль — глобальная, и стать успешным долгосрочным игроком в ней означает стать глобальной, диверсифицированной, умной компанией с глубоким пониманием интересов клиента и конкурентоспособным доступом к капиталу.

Цель существования нашей отрасли — способствовать повышению урожайности. Урожайность ограничена именно тем ресурсом, который наиболее дефицитен, будь то вода, солнечный свет, питательное вещество или определенный микроэлемент.

Сами эти потребности меняются в зависимости от того, что фермер, к примеру, выбрал посеять в прошлом году, или от того, какая была погода. Из этого следует, что структура потребности нашего клиента-фермера всегда очень локальна, динамична и определяется ограничениями на конкретном участке возделываемой им земли. Поскольку мы ставим перед собой задачу стать долгосрочным партнером, мы обязаны думать о том, что фермеру на самом деле выгодно купить, а что не очень, и постоянно адаптируем наше предложение к меняющимся потребностям рынка.

Недостаточно обладать экспертизой, ограниченной исключительно производством удобрений подешевле с последующей продажей их крупными судоходными партиями знакомым трейдерам. Необходимо понимать агрономию и быть способным обеспечить производство оптимальных для конкретного вида культур и типа почвы специальных удобрений. Необходимо присутствовать на земле, быть в розничном бизнесе, управлять адекватной сетью продаж, способной коммуницировать с фермером без участия ненужных посредников. При этом розничная сеть — это дорого, окупать ее — значит продвигать через нее значимый объем товара. Иными словами, желание извлекать прибыль из высокомаржинальных специализированных продуктов должно базироваться на возможности обеспечить предложение в той же сети продуктов массовых, стандартных, качественных и, самое главное для стандартных продуктов, конкурентоспособных по цене.

Быть долгосрочно конкурентоспособным по цене при продвижении стандартных продуктов означает доступ к конкурентоспособным источникам сырья (газ, сера, фосфор и калий) и к самым современным технологиям производства удобрений, оптимально расположенным по отношению к основным сельскохозяйственным рынкам. Необходимо также учитывать и сезонность спроса: капиталоемкое производство, загруженное исключительно в сезон закупки удобрений, не может быть конкурентоспособным.

Все вышесказанное определяет требования к размещению производственных мощностей: добывать сырье следует там, где оно есть и где это наиболее выгодно; производить удобрения следует там, где они нужны; необходимо постоянно совершенствовать предложение и сеть продаж в стремлении к тому, что на самом деле нужно рынку. Если все это собралось вместе, получается интересная бизнес-модель.

У вас это собралось?

— Мы в процессе собирания.

Вы сказали, что движетесь к той модели, которая вам кажется правильной. Вы делаете акцент на увеличении доли локальных специализированных продуктов? В какой стадии этого движения вы находитесь?

— Движемся очень активно, инвестируя как в органический рост, так и в выборочные сделки по приобретению существовавших до нас активов. Мы инвестируем примерно 8 миллиардов долларов с целью запустить к концу 2017 года два новых калийных комбината в Волгоградской области и Пермском крае мощностью 8–10 миллионов тонн. Наметили программу инвестиций в новые производства аммиака мощностью 3–4 миллиона тонн в России, Казахстане и США. Запустили новое производство фосфорного сырья в Казахстане и будем инвестировать в создание там серьезных перерабатывающих мощностей с прицелом на китайский рынок. Сформировали ресурсную базу для серьезного развития в добыче газа. Доля специальных продуктов в портфеле компании составляет примерно 20 процентов, и она растет.

Занимаясь калием, вы рушите олигополию «Уралкалия» и «Беларуськалия». Вы становитесь очень крупным игроком, который будет поставлять очень большие объемы и обгонит «Уралкалий» по добыче?

— Мы постараемся войти в рынок разумно, с претензией на 10–12 процентов доли мирового рынка. У нас нет задачи обогнать какую-то конкретную компанию, у нас есть задача вернуть свои инвестиции и заработать хорошие деньги. По объемам добычи угля АО СУЭК стабильно входит в 10 мировых лидеров угледобычи (по последним годовым отчетам)

Не уроните цену?

— Постараемся найти оптимальную форму вхождения в рынок.

Сейчас цены на калий не самые высокие.

— Нам будет выгодно.

Почему выгодно?

— Потому что у нас есть калькулятор, мы умеем считать деньги.

— Как вы оцениваете макроэкономическую ситуацию в России? Как долго продлится кризис и где факторы, которые могли бы ускорить выход из кризиса?

— В последние годы наше государство все более концентрируется на тактике, чему необходимость преодолевать то один, то другой кризис особенно способствует. В тех отраслях, которыми занимаюсь я, эта тактика сводится к сдерживанию цен.

В растениеводстве основные усилия государства направлены на снижение цены зерна на внутреннем рынке, что на следующем шаге оказывает негативное влияние на экономику основных поставщиков ресурсов для сельского хозяйства — нефтяных компаний, производителей семян и средств защиты растений, производителей удобрений. В энергетике государство стремится обеспечить гарантированное предложение электрического тока и тепла всем желающим, тоже по заниженной цене. Это тормозит и останавливает вложения в модернизацию предприятий энергетики, в замену тепло- и электросетей, не дает развиваться энергомашиностроению, инжинирингу, негативно влияет на поставщиков топлива. Подозревать, проверять, предлагать перераспределить каким-нибудь непонятным и все более искусственным методом — это существенно проще, чем созидать и создавать долгосрочную ценность.

Сделать что-то получше в любом производстве — будь то растениеводство либо производство электроэнергии или тепла — можно только, проинвестировав капитал и приложив организационные усилия. Отсюда первая развилка: государство может либо изъять капитал из экономики через налоги и инвестировать его самостоятельно, либо доверить этот процесс профессиональным капиталистам. Основное различие тут в том, что частный инвестор рискует своими и привлеченными на рынке деньгами, а уполномоченный государством институт — деньгами населения, сконцентрированными административным путем. Я верю, что доверить предпринимателю инвестировать свое — моральнее и экономически правильнее.

Исходя из этого мне представляется, что роль государства должна в основном сводиться к обеспечению привлекательных условий для частного инвестирования, в первую очередь к снижению рисков непредсказуемых действий самого государства, а также к поощрению конкуренции. В растениеводстве я за рынок, за отсутствие экспортных пошлин, но при этом за цену внутреннего рынка не выше худшей цены при поставках на экспортные рынки. Если есть риск влияния на независимость внутренней и внешней политики нашего государства путем влияния на цепочки поставок импортного продовольствия со стороны недружественных сил, если этот риск действительно профессионально оценен и наилучшей стратегией принято обеспечение продовольственной самообеспеченности — ну что ж, это плата за обеспечение безопасности страны.

Но давайте в таком случае постараемся использовать ограниченные ресурсы экономики для противодействия неограниченному количеству угроз хотя бы путем повышения эффективности и прозрачности их использования — например, осуществляя прямые дотации из федерального бюджета в адрес производителей той продукции, которую в чисто рыночной среде не имело бы смысла у нас в стране производить вообще, так же как оплачиваем все мы в конечном итоге из нашего федерального бюджета расходы на другие элементы безопасности. Давайте распределять такие дотации открытым, понятным способом в адрес тех производителей, которые смогут обеспечить необходимый объем производства с привлечением наименьшего объема субсидий на единицу производимого.

Мне представляется крайне неэффективной выработавшаяся в последние годы традиция ежегодного диалога аграриев с правительством и последующего диалога аграриев с поставщиками ресурсов с участием правительства. Сначала растениеводов убеждают в полезности для экономики страны такого инструмента, как субсидирование за их счет производителей мяса, потом совместно убеждают переработчиков в полезности субсидирования за их счет потребительского рынка (с приглашением розничных сетей). Как следствие, аграрии симметрично просят правительство поддержать идею привлечения поставщиков ресурсов к поддержке аграриев методом поставки массовых удобрений и солярки по льготной цене. Основным аргументом для производителей удобрений здесь каждый год служит угроза введения экспортной пошлины.

От этой ежегодной комбинации в итоге выигрывают те, кто умеет создать побольше шума и обеспечить перетягивание на себя непропорциональной доли льготного ресурса. Как следствие, например, в стране нет серьезных инвестиций в производство наиболее востребованных на внутреннем рынке удобрений и нет серьезных инвестиций в создание конкурирующих между собой за потребителя современных сетей продаж, способных повлиять на изменение структуры потребления удобрений в сторону более специализированных и эффективных. По-моему, эта чехарда совсем не то, что нашему сельскому хозяйству на самом деле нужно.

В энергетике ситуация еще более запутанна. С одной стороны, колоссальным успехом реформы РАО ЕЭС стал приход в отрасль целого класса квалифицированных и ответственных инвесторов — и российских (КЭС, СГК, «Интер РАО», «Газпром»), и иностранных (Fortum, Enel, E.ON). С другой стороны, реформа была начата и не доведена до логического конца. Основная проблема — отсутствие определенности в целевой модели жилищно-коммунального сектора. Из-за этого невозможно определить целевое состояние ни розничного рынка электроэнергии, ни еще более значимого в наших условиях сектора теплоснабжения. А без окончательной точки в определении модели рынка тепла невозможно завершить и полуначатую реформу оптового рынка электроэнергии. Так же как отсутствие законченности на розничном и оптовом рынках электроэнергии не позволяет упорядочить деятельность сетевого комплекса.

 

Полную версию интервью читайте на expert.ru.

Наша справка:

Напомним, что одно из самых крупных дочерних предприятий Минерально-химической компании «Еврохим» располагается в г.Новомосковск. ООО «Агроцентр Еврохим-Новомосковск», созданный в 2009 году входит в состав «Агросети «Еврохим» в форме дочерней компании ОАО «МХК «Еврохим».

Приоритетное направление деятельности ООО «Агроцентр Еврохим – Новомосковск» обеспечение сельхозпроизводителей Тульской области и прилегающих к ней областей минеральными удобрениями производства предприятий ОАО «МХК «Еврохим», средствами защиты растений ведущих мировых компаний производителей (Bayer, BASF, Dupont, Syngenta) и водорастворимыми удобрениями COMPO. Оборот компании за 2012 год составил более 2 млрд. рублей.