Неэффективные пригородные поезда планируют убирать из графика

Создание пригородных пассажирских компаний – один из ключевых элементов реформирования отрасли. Часть из них уже работает, остальные только предстоит создать.

Гудок.RU приводит интервью с начальником Центра по корпоративному управлению пригородным комплексом (ЦОПР) ОАО «РЖД» Александром Кузьминым. – Александр Иванович, стратегия реформирования пригородного комплекса подразумевает передачу перевозок компаниям, созданным ОАО «РЖД» с участием региональных администраций. Как продвигается этот процесс? – К настоящему моменту создано 11 компаний, из которых 9 являются перевозчиками, имеющими лицензию на этот вид деятельности, а две – операторами. Пригородные компании обслуживают население в 23 регионах из существующих 73. Полигон их работы охватывает площадь в 35% от общей территории сети по всей стране, на которой проживает 38,4 млн человек. В общей сложности на долю компаний приходится 49% от общей перевозки пассажиров и 54% пригородного пассажирооборота в масштабах сети. И сейчас уже можно сказать, что эксперимент, который начался в 1998 году, когда в Новосибирске была создана первая пригородная компания, оказался удачным. Всего должно быть создано 26 пригородных компаний – следовательно, осталось создать 15. В этом случае перевозочной деятельностью пригородных компаний будет охвачена вся сеть железных дорог. – Как и когда будут создаваться эти компании? – По нашим прогнозам, бизнес-планы всех компаний должны быть созданы в этом году, по крайней мере, такая задача поставлена перед нашим центром и начальниками железных дорог. После вопрос организации по каждой из них будет выноситься на совет директоров ОАО «РЖД». Процесс формирования бизнес-планов уже идёт. Да, мы ставим перед собой довольно амбициозные задачи, но для их достижения есть все условия. Планируется, что будут созданы ОАО «Центрально-Чернозёмная пригородная компания», ОАО «Кубань-пригород», ОАО «Содружество», ОАО «Волго-Вятская пригородная компания» и другие. Эти компании, начав работу на определённом направлении, будут постепенно расширять полигон своей работы, как и ныне существующие. Например, московская ОАО «Центральная пригородная пассажирская компания» в момент своего становления взяла на обслуживание одно павелецкое направление, сегодня же охватывает более 50% Мосузла. Она ведёт эффективный бизнес и будет выстраивать эту же модель в более отдалённых регионах – в Тульской, Рязанской областях и др., заключая договоры с субъектами Федерации. Согласно нашим планам в будущем владивостокская компания «Экспресс Приморье» возьмёт на себя обслуживание жителей Хабаровской, Амурской областей и Еврейской автономной области. Развивать существующее – разумный подход, мы считаем такой алгоритм развития компаний обоснованным и эффективным. – То есть полигоны развития каждой компании уже определены? – Да. Изначально рассматривались различные варианты – например, отдельная компания в каждом субъекте Федерации либо одна дорога – одна компания. Считаю, к настоящему моменту найдено оптимальное решение. Главный критерий группирования пригородных компаний на том или ином полигоне – объёмы пассажиропотока, наличие спроса на перевозки и, как следствие, будущей доходности.

– Насколько активно сами регионы участвуют в этом процессе? – Мы обращаемся в администрации субъектов, и многие из них пока проявляют интерес к совместной работе. С позиции ОАО «РЖД» субъект Федерации– желательный участник в составе акционеров – учредителей компании. Но если тот или иной субъект в этом не заинтересован, то его участие не обязательно. Компании могут создаваться и со 100% капиталом ОАО «РЖД». В создании пригородной компании может принять участие любой крупный сторонний инвестор. Но, в любом случае, ОАО «РЖД» останется держателем контрольного пакета акций. – По каким причинам деятельность компаний более эффективна, нежели централизованное управление пригородными перевозками из ОАО «РЖД»? – Специализированная управляющая компания лучше, чем универсальная. Она более детально проводит анализ собственной деятельности, использует опыт других компаний, отслеживает тенденции на рынке перевозок, развивается целевым образом и, главное, стремится к получению прибыли. Формирование позиции главного акционера и влияние на компании через корпоративные процедуры – участие в собрании акционеров и формирование бюджетов, политики, стратегии – это задача управляющей компании, которая будет создана в ближайшее время на базе ЦОПР. Впоследствии, согласно логике реформы, компания станет дочерним обществом. Создание управляющей компании и бизнес-модели повышения эффективности деятельности пригородного комплекса – вывода его на безубыточный уровень. Это главные задачи, которые сегодня стоят перед нашим центром. – В недавнем прошлом вы руководили ОАО «Экспресс-пригород» (Новосибирск), деятельность которого доказала, что пригородные перевозки могут быть безубыточными. Можно ли достичь подобного в масштабах страны? – Такая задача перед нами стоит, и мы к ней идём – на мой взгляд, другого пути нет. Либо пригородные перевозки станут рентабельными, либо их не будет на отдельных участках вообще. Если на каком-либо маршруте себестоимость перевозки железнодорожным транспортом выше, чем на других видах транспорта, то бессмысленно пытаться навязывать данную услуг субъекту. Мы должны либо уйти с этого рынка, либо повышать его эффективность и снижать себестоимость перевозки. – Будут ли отношения с регионами строиться на основании госконтракта? – Это подразумевается концепцией развития пригородного комплекса ОАО «РЖД» до 2015 года. В отдельных регионах – например, Красноярске, у пригородной компании есть абсолютное взаимопонимание с регионом и без контракта. Но, увы, далеко не все пригородные компании имеют 100% гарантии субъекта возмещения выпадающих доходов. Регины боятся госконтракта. Не у всех субъектов достаточно собственных средств, а госконтракт предполагает выделение трансфертов из госбюджета. Он должен быть однозначно, и его внедрение – задача, поставленная перед пригородными пассажирскими компаниями. – Как экономический кризис повлиял на пригородные перевозки? – Сейчас идёт секвестр региональных бюджетов, многие губернаторы не выдерживают взятых на себя обязательств, мы видим существенное сокращение объёмов перевозок, особенно на Урале и Дальнем Востоке, порой объёмы снижаются до 50%. Перевозчикам необходимо адекватно реагировать на ситуацию – убирать из графика неэффективные пригородные поезда, чтобы сократить расходную часть. Проблемы надо решать в первую очередь во взаимодействии с субъектами. Мы понимаем всю сложность ситуации, поэтому поднимать стоимость проезда для пассажиров будем только в качестве крайней меры. При этом индексация тарифа должна быть адекватной экономической ситуации в стране. Мы работаем в конкурентной среде и терять доходы не имеем права. – В последние годы многие руководители часто говорят о том, что пригородному комплексу необходима законодательная база, гарантирующая эффективную работу компаний. – Да, в отсутствие такого закона мы не можем обязать субъект возместить выпадающие доходы. Однако небольшие подвижки есть: в декабре вышло постановление Правительства РФ № 950, которое обязывает субъект взаимодействовать с Федеральной службой по тарифам, устанавливая стоимость проезда для пассажиров. В настоящий момент, опираясь на это постановление, в двух субъектах РФ мы планируем привлечь к решению вопроса прокуратуру и суд. Иски будут заявлены к Калининградской и Ставропольской областям, которые полностью игнорируют отношения с перевозчиками и не возмещают потерянные доходы. По сути, в этих регионах надо прекращать пригородное сообщение, однако мы не замалчиваем проблемы, а пытаемся их решать. Взаимодействуем с Минтрансом. В планах ведомства на IV квартал текущего года стоит рассмотрение концепции закона о пассажирских перевозках, который будет регулировать и дальнее, и пригородное сообщение. Возможно, в ближайшее время будет сформирован и сам законопроект. Его инициация и поддержка – одна из наших основных задач.